|
|
|
当前位置：首页 > 人力资源 >
新闻动态 |
|
|
海力集团创新人才工作机制 增强人力资源活力 |
| 2010/8/12 来源：人民网 |
|
人力资源是企业第一资源，也是战略资源。人力资源管理是企业管理工作的中心环节和核心内容。人力资源管理工作开展好坏、水平高低，直接决定和影响着企业的生存发展和前途命运。海力集团一切从调动人的积极性和主动性出发，采用各种切实有效的手段，充分挖掘人力资源潜能，提高人力资源质量，改善人力资源结构。
创新人才引进途径
海力集团紧紧抓住人才这一发展的关键要素，大力实施“人才强企”战略，拓展人才引进途径，夯实人才资源基础，为集团经济快速发展奠定了坚实的智力基础。
一是深入大专院校招聘。集团每年到山东大学、山东科技大学、山东理工大学等十几所高校举办招聘会，通过提高收入标准、提供福利待遇等一系列优惠措施，吸引大专院校的优秀毕业生加盟海力集团，为集团公司的持续发展储备人才队伍。
二是高薪引进和聘请高层次优秀人才。集团以博士后工作站为载体，大力引进专家博士后等高层次人才加盟汽配园，为园区的健康发展提供人才保障。同时，海力集团还积极与清华大学、山东大学、山东科技大学、中国汽车技术研究中心等高等院校紧密联系，聘请一批业务能力突出、在行业中有一定影响力的专家教授来集团指导帮助，使汽配园从入园项目、发展规模上更具科学性和可行性。
三是向公开社会招聘。集团缺员岗位一般通过人才市场或网络招聘等方式面向社会公开招聘，对引进的特殊紧缺专业人，建立薪金特区，在平等的基础上进行协商，签订协议，明确双方的权力、义务和工作目标，并根据工作完成情况计发报酬。
创新人才培养机制
人才是企业之本，是自主创新的源泉。一个优秀企业若想拥有持续的竞争力，必须尊重知识、尊重人才，尊重创造，建立一种能够吸引社会优秀人才源源流入的机制。海力集团坚持以企业发展需求为导向，创新人才培养机制，提供人才成长平台。
一是加快培养高素质综合型人才。集团在中、高层管理者中挑选佼佼者，根据工作需要送到国家知名院校进行对口培养和深造，达到打开新思路、开拓新视野，以更先进的现代化管理理念高屋建瓴的指导工作的目的。集团通过这种培养方式造就了一批能为企业发展出谋划策，能为企业管理实展才华的高素质、高能力人才。
二是加快培养复合型管理人才。重点培养懂项目、懂经营、懂技术的综合性管理层人员，引导管理层向一专多能、一岗多技的方向发展，造就一批在岗能履职、管理高业绩的项目管理人才。
三是加快培养青年人才。集团把有潜力的青年人再次送进高等学府继续深造，不断提升青年人才的理论知识水平和综合能力，深挖人才潜能，使他们尽快成为能独当一面的优秀人才。
创新人才评价机制
人才评价是人才队伍建设的关键环节，它贯穿于人才培养、人才发现、人才选拔和人才使用的全过程，科学的人才评价机制是做好人才管理的基础。当前，集团把实现“国际化海力”作为自己的奋斗目标，积极完善人才评价标准，克服唯学历倾向，变重学历证书为重能力业绩，对人才不求全责备，注重靠实践和贡献评价人才。
一是按照科学发展观的要求，树立正确的人才评价观。确立“以人为本”的思想，坚持人才资源是第一资源的理念，进一步做好吸引、引进、留住人才工作的责任感和紧迫感，加快推进人才评价工作。
二是树立各有所用、各有所求的人才评价观，把人才刚性流动与人才柔性流动有机结合起来，以更加开放的机制，更加灵活的政策，更加宽松的环境加强对人才进行评价管理，紧紧围绕跨越发展的要求来选人，做到人尽其才，才尽其用，从而吸引人才、引进人才、留住人才。
三是以实践需要为依托，确立多维度、多层次的人才评价标准。 在人才评价中，集团积极制定多维度、多层次的人才评价标准。对高层管理人才的评价，坚持员工认可、德才兼备、成果优异的原则；对经营管理人才的考核评价，坚持经营有方、业绩突出的原则；对各类专业技术人才的考核评价，坚持技术拔尖、成果显著原则，使人才的评价标准向多维度的、涵盖面广的、具有广泛性的方向发展。
创新人才流动配置机制
为了充分发挥人才潜能，我们加大了创新创业人才交流的力度，通过上下交流、单位交流、岗位交流等形式，有目的、有计划地交流管理人才。通过交流，让他们跳出了原有工作圈子的束缚和影响，以全新的精神状态来适应全新的工作环境。
一是根据企业发展需要，鼓励优秀人才从效益较好的单位流向困难单位，以人才流动带动企业先进理念和先进管理的流动，在带动困难单的发展的同时，提高了队伍素质，增强了队伍活力。
二是集团在保持领导班子相对稳定的前提下，根据年度考核情况、岗位性质、工作年限和工作表现，有计划、有步骤、有重点地对中层管理人员进行交流调整。通过横向交流、纵向交流、互补交流和培养交流，丰富了工作经验，增长了个人才干。
三是集团所有人才资源在公司各单位实现了共享，并不定期对关键岗位人员进行交流调整，不断增强人才队伍的活力。
创新人才分配机制
以人为本的企业文化，最关键的是尊重人的物质劳动和精神劳动，为此集团在遵循“建立工资正常增长机制，合理拉开收入分配差距” 思想指导下，不断深化分配制度改革，制定出了个性化的分配体系。
一是推行岗位绩效工资制。岗位工资以岗位评价结果确定岗级，体现了岗位基本价值，保证了工资分配的内部公平性；参照劳动力市场价位确定岗位工资标准和岗级分配关系，使工资分配逐步与劳动力市场价位接轨，体现了外部公平性；报酬与绩效考核结果挂钩，强化了工资分配激励功能；职工工资与企业效益、岗位业绩捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体，便于职工能动性的发挥。
二是逐步将职工的智力、思想、创造等纳入分配体系，鼓励价值创造。推行“技能薪酬”，科学测评职工技能，量化成若干等级，设计成相应的薪酬体系，做到能力量化，让真正有智慧、肯钻研、善创造并给公司切实带来经济效益的员工得实惠；对引进的特殊紧缺专业人，建立薪金特区，在平等的基础上进行协商，签订协议，明确双方的权力、义务和工作目标，依据知识的社会价值和研发人才的市场工资价位等确定待遇，根据工作目标完成情况计发报酬；创造条件，创新载体，通过各种荣誉评比、渠道展示、比武活动等选出一批优秀职工进行隆重表彰和奖励，以此来体现职工尊严，传导体面劳动，调动了员工的积极性并为企业打造出一批优秀技能型职工。
创新人才激励机制
为充分调动和发挥人才的积极性、主动性和创造性，集团建立了一整套物质激励与精神激励并重的激励机制。
一是物质激励。实行多种薪酬分配制度，重点向生产骨干、高级技术人才和经营成效显著的人员倾斜。
二是工作激励。尽量给有发展潜力员工提供机会，让他们参与高层次的工作。目前同创公司、华鸿公司等单位都建立了后备干部队伍，我们给这些后备干部压担子、加任务，提供显示身手的工作平台，使他们有机会参与单位、部门的领导工作，在工作中提高自己的素质。
三是荣誉激励。对有突出贡献者，集团公司授予劳动模范、先进工作者和优秀员工等称号，并积极争取含金量更高的社会荣誉，以满足各类人才的自尊心和成就感。
海力集团通过一系列措施，营造了育才、聚才、用才的良好环境，形成了人才培养、引进、使用的良性运行机制，造就了一支素质高、善经营、懂管理、能适应国际竞争需要的创新型人员队伍，为集团经济持续、快速、健康发展提供了有力的人才保证和智力支持。2010年1－6月份，集团实现销售收入8.5亿元，利税7769万元，利润5098万元，同比分别增长27.2％、23.21％、26.48％。（记者 王霞） |
|
| |
| |
|
|
